簡介一份108頁的華為DSTE戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)員版教材面向企業(yè)戰(zhàn)略管理、人力資源、財(cái)經(jīng)及運(yùn)營團(tuán)隊(duì)解決從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行落地過程中常見的規(guī)劃與經(jīng)營脫節(jié)問題。內(nèi)容以DSTE端到端流程為主線從戰(zhàn)略洞察、戰(zhàn)略指引制定、戰(zhàn)略規(guī)劃BLM模型到戰(zhàn)略解碼導(dǎo)出重點(diǎn)工作BEM再延伸至年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)測(cè)、BP預(yù)算編制、KPI結(jié)果評(píng)估及高管PBC簽署完整呈現(xiàn)了戰(zhàn)略到執(zhí)行的管理閉環(huán)。PPT著重拆解了經(jīng)營分析會(huì)的六大典型問題——會(huì)議定位錯(cuò)誤開成匯報(bào)會(huì)/訴苦會(huì)/邀功會(huì)、會(huì)議安排混亂、差距分析走過場(chǎng)、報(bào)告缺乏預(yù)測(cè)、報(bào)告未暴露問題、行動(dòng)措施假大空并給出“一報(bào)一會(huì)”機(jī)制、經(jīng)營分析報(bào)告寫法、差距根因分析與機(jī)會(huì)點(diǎn)清單、任務(wù)令等實(shí)操打法對(duì)準(zhǔn)備開好月度/季度經(jīng)營會(huì)與年度預(yù)算復(fù)盤極具參考價(jià)值。資源共1個(gè)pptx文件大小6.29MB已有199人學(xué)習(xí)適合希望引入華為戰(zhàn)略到執(zhí)行體系、提升經(jīng)營分析質(zhì)量與年度規(guī)劃落地能力的管理者系統(tǒng)研讀。 這幾年我做戰(zhàn)略咨詢和內(nèi)部管理接觸過不少企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃材料。一個(gè)特別普遍的現(xiàn)象是年底開兩天研討會(huì)各部門交一摞PPT定了明年目標(biāo)和幾件大事然后就沒有然后了。等到第二年年底復(fù)盤發(fā)現(xiàn)年初定的那些戰(zhàn)略動(dòng)作壓根沒進(jìn)過管理層的月度議程更沒進(jìn)過考核。問題出在哪不是PPT做得不好而是缺了一套把戰(zhàn)略從想法推到動(dòng)作再推到結(jié)果的閉環(huán)流程。華為內(nèi)部把這套流程叫DSTE全稱是Develop Strategy To Execution也就是從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行。我前陣子專門整理過一套108頁的戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)員版教材內(nèi)容很多但把水分?jǐn)D掉之后真正管用的骨架并不復(fù)雜。這篇文章就把它拆開講清楚適合戰(zhàn)略部同事、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、HRBP以及所有被戰(zhàn)略落不了地困擾的管理者參考。1. 為什么多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃止步于一摞PPT1.1 三個(gè)最常見的戰(zhàn)略斷裂點(diǎn)先說說我觀察到的三個(gè)斷裂這是幾乎所有戰(zhàn)略執(zhí)行問題的根源。第一個(gè)斷裂叫戰(zhàn)略與經(jīng)營兩張皮。公司層戰(zhàn)略研討會(huì)開完輸出了一份五年規(guī)劃結(jié)果年度經(jīng)營計(jì)劃還是各個(gè)部門自己報(bào)自己的預(yù)算也照舊編。戰(zhàn)略規(guī)劃是一套數(shù)字年度預(yù)算和KPI是另一套數(shù)字兩邊對(duì)不上。第二斷裂叫戰(zhàn)略與組織兩張皮。戰(zhàn)略里寫著要開拓新業(yè)務(wù)、要數(shù)字化轉(zhuǎn)型但組織架構(gòu)不動(dòng)、關(guān)鍵崗位不換人、考核指標(biāo)不變大家干著干著又回到老路上。第三個(gè)斷裂叫年度之間沒有接力。第一年定了大方向第二年換了個(gè)領(lǐng)導(dǎo)又不認(rèn)了重新做一輪戰(zhàn)略推倒重來。這三個(gè)斷裂的本質(zhì)是把戰(zhàn)略當(dāng)成了一份文件而不是一套管理流程。華為的DSTE恰恰是把戰(zhàn)略當(dāng)作一個(gè)常年運(yùn)轉(zhuǎn)的流程來管從戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行到戰(zhàn)略復(fù)盤每一個(gè)環(huán)節(jié)都有明確的責(zé)任人、節(jié)奏、工具和輸出物。1.2 DSTE解決的是最后一公里問題很多人學(xué)華為戰(zhàn)略一上來就想學(xué)BLM模型或者學(xué)五看三定這當(dāng)然重要。但DSTE這套流程的厲害之處其實(shí)在最后一公里——它保證了戰(zhàn)略不會(huì)爛在PPT里。DSTE給每一層管理者都定了位公司層面管戰(zhàn)略方向業(yè)務(wù)單元層面管業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)職能部門層面管資源和能力建設(shè)個(gè)人層面管績效目標(biāo)。每一層之間用一套共同的語言和工具連接起來而不是各講各話。所以你看華為的干部培訓(xùn)戰(zhàn)略管理從來不是只教一個(gè)工具而是教一整條鏈路怎么洞察、怎么定意圖、怎么解碼成KPI、怎么看經(jīng)營分析會(huì)、怎么做戰(zhàn)略復(fù)盤。這一點(diǎn)對(duì)我啟發(fā)很大。很多公司不是沒有戰(zhàn)略也不是沒有執(zhí)行而是中間缺了解碼和監(jiān)控這兩個(gè)環(huán)節(jié)。DSTE把它補(bǔ)上了。2. DSTE的整體骨架戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行與復(fù)盤的三段式閉環(huán)2.1 從五年戰(zhàn)略到年度經(jīng)營計(jì)劃SP與BP的角色分工DSTE大體上分三段第一段是戰(zhàn)略制定產(chǎn)出中長期戰(zhàn)略規(guī)劃SP第二段是戰(zhàn)略解碼產(chǎn)出年度經(jīng)營計(jì)劃BP第三段是戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控通過經(jīng)營分析會(huì)、管理復(fù)盤會(huì)等手段保證落地。SP和BP的關(guān)系可以類比成蓋房子的設(shè)計(jì)圖和今年的施工圖。SP管的是中長期方向一般滾動(dòng)看五年回答的是我們要成為什么樣的公司、在哪些戰(zhàn)場(chǎng)打仗、怎么打。BP管的是未來一年具體干什么回答的是今年要打贏哪幾場(chǎng)仗、資源怎么分配、考核指標(biāo)是什么。我在實(shí)際輔導(dǎo)企業(yè)時(shí)見過很多反面案例有的公司五年規(guī)劃做得極其宏大結(jié)果年度經(jīng)營計(jì)劃完全不匹配預(yù)算規(guī)模還是按照去年的慣性來。有的公司干脆跳過了SP直接每年做BP結(jié)果就是走一步看一步完全沒有中長期投入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的護(hù)城河挖好了才反應(yīng)過來。所以在DSTE里SP和BP不是兩個(gè)可選項(xiàng)而是同一套流程的兩個(gè)環(huán)節(jié)SP通過BEM解碼之后才形成BPBP通過年度季度經(jīng)營會(huì)議來監(jiān)控執(zhí)行。2.2 核心工具BLM與BEM的分工不是一回事華為DSTE里有兩個(gè)經(jīng)常被混為一談的工具BLM和BEM。我一開始也容易搞混后來用一個(gè)粗暴但不準(zhǔn)確的說法給自己提了個(gè)醒BLM解決想清楚BEM解決做出來。BLM全稱Business Leadership Model業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型是一個(gè)從差距分析出發(fā)、覆蓋市場(chǎng)洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)以及執(zhí)行要素的戰(zhàn)略工具。它回答的是我們的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是否成立、能否領(lǐng)先。BEM全稱Business Execution Model戰(zhàn)略執(zhí)行模型它負(fù)責(zé)把BLM里定下來的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)翻譯成組織KPI、關(guān)鍵任務(wù)、以及可跟蹤的年度重點(diǎn)工作。它回答的是這些戰(zhàn)略怎么變成今年每個(gè)人肩膀上的責(zé)任。所以BLM是上游BEM是下游。很多企業(yè)學(xué)華為只學(xué)了BLM做了個(gè)高大上的戰(zhàn)略工作坊產(chǎn)出非常漂亮然后到年底發(fā)現(xiàn)KPI還是老一套戰(zhàn)略根本沒法落地就是因?yàn)樯倭薆EM這一層解碼動(dòng)作。DSTE厲害的地方是強(qiáng)制要求所有戰(zhàn)略設(shè)想最后必須落到組織和個(gè)人的KPI上不給戰(zhàn)略歸戰(zhàn)略、考核歸考核留空間。2.3 這套框架和一般戰(zhàn)略管理的最大差異一般企業(yè)的戰(zhàn)略管理最常見的是目標(biāo)分解法公司定一個(gè)營收目標(biāo)然后按部門拆下去銷售部門扛收入生產(chǎn)部門扛產(chǎn)量完事。這不叫戰(zhàn)略管理這叫分指標(biāo)。DSTE最大的差異是戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)目標(biāo)而不是目標(biāo)驅(qū)動(dòng)行動(dòng)。它先通過市場(chǎng)洞察和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)想清楚增量從哪里來、靠什么贏然后再把贏的邏輯拆成關(guān)鍵任務(wù)最后才落到KPI上。換句話說KPI不是起點(diǎn)而是戰(zhàn)略邏輯推導(dǎo)的終點(diǎn)。這樣推導(dǎo)出來的KPI不僅包含財(cái)務(wù)結(jié)果還包含能力建設(shè)、戰(zhàn)略控制點(diǎn)、組織健康等過程型指標(biāo)不容易被短期主義帶偏。這種反過來的邏輯很多剛開始接觸DSTE的人會(huì)很不適應(yīng)覺得太繞了。但恰恰是這種繞避免了明明方向錯(cuò)了考核還特別努力的尷尬。3. 戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)的關(guān)鍵動(dòng)作差距分析、市場(chǎng)洞察與業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)3.1 差距分析戰(zhàn)略的起點(diǎn)不是愿景是差距進(jìn)入DSTE戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)第一件事不是定愿景而是做差距分析。華為內(nèi)部有一句很直接的話戰(zhàn)略是從差距開始的。差距分兩種業(yè)績差距和機(jī)會(huì)差距。業(yè)績差距是已經(jīng)存在但沒抓住的差距比如去年目標(biāo)定了一個(gè)億實(shí)際完成八千萬差的兩千萬就是業(yè)績差距原因通常是執(zhí)行不到位或者能力不足。機(jī)會(huì)差距是本來可以擁有但主動(dòng)放棄的差距比如市場(chǎng)上出現(xiàn)了一個(gè)新品類競(jìng)品做了你沒做錯(cuò)過的這塊市場(chǎng)就是機(jī)會(huì)差距原因通常是戰(zhàn)略選擇出了問題或者洞察不夠。做差距分析的時(shí)候我的經(jīng)驗(yàn)是一定要把兩類差距分開寫。因?yàn)樗鼈兊慕鉀Q方式完全不同業(yè)績差距靠提升執(zhí)行力、補(bǔ)能力短板機(jī)會(huì)差距靠調(diào)整戰(zhàn)略方向、重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)。混在一起討論會(huì)議一定跑偏。很多戰(zhàn)略研討會(huì)開不出效果就是所有人都在談執(zhí)行問題忽略了真正的戰(zhàn)略問題。3.2 市場(chǎng)洞察五看三定的實(shí)戰(zhàn)解讀談了差距接下來就是找機(jī)會(huì)。華為市場(chǎng)洞察的經(jīng)典方法叫五看三定。五看分別是看行業(yè)/趨勢(shì)看市場(chǎng)/客戶看競(jìng)爭(zhēng)看自己看機(jī)會(huì)。聽起來很簡單但實(shí)際操作時(shí)需要把每一看落到具體的產(chǎn)出上。比如看行業(yè)/趨勢(shì)要回答我們所在的賽道未來三年是在增長還是萎縮技術(shù)變革會(huì)不會(huì)顛覆現(xiàn)有玩法看市場(chǎng)/客戶要回答客戶的需求在往哪個(gè)方向遷移什么客戶最值得服務(wù)看競(jìng)爭(zhēng)要回答對(duì)手的差異化優(yōu)勢(shì)在哪有沒有我們可以打的薄弱點(diǎn)看自己要回答我們真正的核心能力和資源短板是什么最后看機(jī)會(huì)是綜合前四看輸出機(jī)會(huì)的優(yōu)先級(jí)排序。五看做完才進(jìn)入三定定控制點(diǎn)、定目標(biāo)、定策略。定控制點(diǎn)就是回答我們要建立什么樣的長期護(hù)城河比如成本優(yōu)勢(shì)、技術(shù)專利、客戶關(guān)系、品牌心智定目標(biāo)就是設(shè)定戰(zhàn)略意圖包括財(cái)務(wù)目標(biāo)和市場(chǎng)地位目標(biāo)定策略就是明確用什么打法去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)比如是高舉高打還是農(nóng)村包圍城市。我第一次帶團(tuán)隊(duì)做五看的時(shí)候最大的感受是團(tuán)隊(duì)很容易把看做成收集資料?？葱袠I(yè)變成貼一堆行業(yè)報(bào)告截圖看競(jìng)爭(zhēng)變成羅列競(jìng)品官網(wǎng)上的產(chǎn)品功能。這樣不行。五看的輸出應(yīng)該是洞察不是信息。所謂洞察是要能說出一個(gè)原來我沒意識(shí)到、現(xiàn)在明白了的觀點(diǎn)。比如看完行業(yè)趨勢(shì)你要能說這個(gè)賽道明年會(huì)出現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)我們的成本結(jié)構(gòu)撐不住這才叫洞察。3.3 業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)從選擇客戶到利潤模型有了洞察和策略BLM模型里最關(guān)鍵的一步就是業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)回答的是六個(gè)問題客戶選擇、價(jià)值主張、價(jià)值獲取/盈利模式、活動(dòng)范圍、戰(zhàn)略控制點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)管理。我見過不少做戰(zhàn)略的人業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)就寫了一頁P(yáng)PT我們要成為XX行業(yè)領(lǐng)先者為客戶提供高品質(zhì)產(chǎn)品。這等于沒說。真正的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)至少要回答我們瞄準(zhǔn)哪一類細(xì)分客戶不為哪一類客戶服務(wù)我們提供的差異化價(jià)值是什么客戶憑什么選我們不選競(jìng)品我們從哪里賺錢是一次性銷售、訂閱服務(wù)還是生態(tài)分成哪些環(huán)節(jié)自己做、哪些外包或合作我們用什么保護(hù)利潤不被侵蝕最大的一兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是什么怎么對(duì)沖以一家做企業(yè)培訓(xùn)的公司為例客戶選擇可以聚焦年?duì)I收5000萬到2億的制造型企業(yè)價(jià)值主張是用DSTE方法幫老板把戰(zhàn)略變成年度經(jīng)營動(dòng)作盈利模式是年度陪跑咨詢按年收費(fèi)活動(dòng)范圍是只做診斷解碼經(jīng)營分析會(huì)的陪跑不做單次公開課戰(zhàn)略控制點(diǎn)是內(nèi)部沉淀的行業(yè)案例庫方法論工具包。這才算一個(gè)能指導(dǎo)經(jīng)營的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。戰(zhàn)略控制點(diǎn)尤為關(guān)鍵它是企業(yè)長期利潤的保護(hù)機(jī)制沒有控制點(diǎn)的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)本質(zhì)上只是在描述一個(gè)機(jī)會(huì)而不是在構(gòu)建一個(gè)可持續(xù)的業(yè)務(wù)。4. 戰(zhàn)略解碼從公司戰(zhàn)略到部門KPI和關(guān)鍵任務(wù)4.1 BEM解碼的邏輯鏈戰(zhàn)略方向→CSF→KPI→關(guān)鍵任務(wù)戰(zhàn)略制定出來以后下一步是解碼。戰(zhàn)略解碼的官方工具是BEM我第一次看這套方法的時(shí)候覺得它的核心邏輯其實(shí)可以概括成一條鏈從戰(zhàn)略方向?qū)С鲫P(guān)鍵成功因素CSF再從CSF導(dǎo)出年度KPI和關(guān)鍵任務(wù)最后落到組織和人。什么叫CSF就是要實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略我們必須在哪幾件事上做到行業(yè)級(jí)表現(xiàn)。舉個(gè)例子某軟件公司的三年戰(zhàn)略是從賣License轉(zhuǎn)型為SaaS訂閱模式。那么它的CSF可能包括云化產(chǎn)品打磨、客戶成功體系建設(shè)、訂閱制銷售能力、組織考核機(jī)制調(diào)整。每一塊都是影響戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵戰(zhàn)場(chǎng)缺一塊都不行。CSF定完之后每個(gè)CSF還要往下拆。拆解的時(shí)候有一個(gè)很實(shí)用的方法叫IPOOC法它把CSF按四個(gè)維度展開Input輸入、Process過程、Output輸出、Outcome結(jié)果。以客戶成功體系建設(shè)為例輸入維度是客戶成功團(tuán)隊(duì)的編制和預(yù)算充足率過程維度是客戶健康度巡檢頻次、投訴響應(yīng)時(shí)長輸出維度是續(xù)費(fèi)率、增購率結(jié)果維度是客戶NPS和客戶生命周期價(jià)值。這樣做的好處是每個(gè)CSF都有過程型指標(biāo)和結(jié)果型指標(biāo)不至于只盯結(jié)果而不知道怎么管過程。4.2 從CSF到重點(diǎn)工作年度經(jīng)營計(jì)劃怎么編CSF和KPI拆完之后要落成第二年的年度重點(diǎn)工作也就是BP層面的關(guān)鍵任務(wù)。華為的做法一般是為每個(gè)關(guān)鍵任務(wù)指定一個(gè) Owner設(shè)定里程碑節(jié)點(diǎn)并匹配預(yù)算和資源。我的建議是年度關(guān)鍵任務(wù)不要超過七到八項(xiàng)。有的企業(yè)做完解碼列了二十幾項(xiàng)戰(zhàn)略重點(diǎn)工作每個(gè)部門都有任務(wù)每個(gè)任務(wù)都很重要。這等于沒有重點(diǎn)。從管理幅度來說一把手能親自盯的重點(diǎn)工作一只手?jǐn)?shù)得過來。如果一件事重要到需要總經(jīng)理月度跟進(jìn)那它才應(yīng)該進(jìn)入關(guān)鍵任務(wù)清單。如果只是部門內(nèi)部的常規(guī)改進(jìn)放進(jìn)部門的年度計(jì)劃就行不需要上升到公司戰(zhàn)略層。年度經(jīng)營計(jì)劃里還要注意指標(biāo)口徑問題。很多公司戰(zhàn)略解碼會(huì)開到一半就卡住原因不是戰(zhàn)略不清楚而是同一個(gè)指標(biāo)每個(gè)人理解不一樣?？蛻魸M意度是誰的滿意度調(diào)研樣本是什么用幾分制這些口徑不統(tǒng)一后面經(jīng)營分析會(huì)一定扯皮。所以在解碼會(huì)上必須把每個(gè)關(guān)鍵KPI的計(jì)算口徑當(dāng)場(chǎng)確認(rèn)形成一張《指標(biāo)定義表》這比多爭(zhēng)一兩個(gè)指標(biāo)重要得多。4.3 解碼階段最常見的三個(gè)坑解碼是DSTE里最容易翻車的環(huán)節(jié)。我在實(shí)操中見過三個(gè)高頻的坑。第一個(gè)坑是解碼會(huì)開成了討價(jià)還價(jià)會(huì)。各部門代表拿到的CSF后第一反應(yīng)是這不合理我們?nèi)瞬粔蚰繕?biāo)太高了。一上午就在討價(jià)還價(jià)中浪費(fèi)了。應(yīng)對(duì)方法是解碼會(huì)上只討論怎么達(dá)成的邏輯不討論目標(biāo)合理性的辯論。目標(biāo)一旦由戰(zhàn)略推導(dǎo)出來就進(jìn)入執(zhí)行邏輯而不是重新談判。第二個(gè)坑是KPI堆砌嚴(yán)重超載。一個(gè)部門的KRI指標(biāo)掛了16項(xiàng)平均權(quán)重不到7%。指標(biāo)一多考核就變成了形式主義的填表。我建議部門KPI控制在5到8項(xiàng)超過10項(xiàng)基本等于沒有KPI。同時(shí)戰(zhàn)略性KPI權(quán)重應(yīng)該占到40%以上否則大家都會(huì)去做日常事務(wù)沒人做需要額外付出的戰(zhàn)略任務(wù)。第三個(gè)坑是只分解到部門不分解到關(guān)鍵個(gè)人。戰(zhàn)略解碼只做了部門一層部門內(nèi)部再往下分的時(shí)候通常就簡化成了崗位職責(zé)的日?？冃е笜?biāo)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度迅速衰減。要避免這個(gè)坑至少要把公司級(jí)關(guān)鍵任務(wù)的相關(guān)指標(biāo)落到核心管理者個(gè)人頭上讓每個(gè)部門負(fù)責(zé)人都清楚我個(gè)人的考核里有哪幾項(xiàng)是公司戰(zhàn)略的體現(xiàn)。5. 戰(zhàn)略執(zhí)行與經(jīng)營監(jiān)控讓管理真正介入戰(zhàn)略5.1 經(jīng)營分析會(huì)從報(bào)數(shù)到找根因戰(zhàn)略解碼做完接下來就是一整年的執(zhí)行監(jiān)控。在DSTE體系里經(jīng)營分析會(huì)是最重要的戰(zhàn)略管理抓手。很多公司的月度經(jīng)營分析會(huì)開成了部門匯報(bào)會(huì)各部門輪流念一遍PPT講一講上個(gè)月干了啥數(shù)字好看了就過數(shù)字不好看了領(lǐng)導(dǎo)罵兩句然后散會(huì)。這種會(huì)議開一年對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)一點(diǎn)幫助都沒有。華為的經(jīng)營分析會(huì)邏輯很不一樣核心是找差異、挖根因、定行動(dòng)、落責(zé)任。會(huì)議準(zhǔn)備的時(shí)候財(cái)務(wù)要先把預(yù)實(shí)差異表拉出來不是只看總收入還要把產(chǎn)品線、區(qū)域、客戶群、重點(diǎn)項(xiàng)目全部攤開。開會(huì)時(shí)只討論那些該完成的沒完成不該花的超支了的差異項(xiàng)原因找不深不放過。每個(gè)差異必須落到明確的下一步行動(dòng)指定負(fù)責(zé)人和完成時(shí)間下一次會(huì)議第一件事就是回顧上次行動(dòng)項(xiàng)的關(guān)閉情況。我在輔導(dǎo)企業(yè)落地時(shí)經(jīng)常建議大家暫時(shí)停掉其他例會(huì)只保留一個(gè)經(jīng)營分析會(huì)把這個(gè)會(huì)開透比開十個(gè)會(huì)都有用。理想的節(jié)奏是月度經(jīng)營分析會(huì)聚焦短期差異和關(guān)鍵任務(wù)推進(jìn)季度經(jīng)營分析會(huì)聚焦階段性和戰(zhàn)略里程碑半年度做一次戰(zhàn)略健康度審視年度再驅(qū)動(dòng)新一輪的SP/BP刷新。5.2 戰(zhàn)略健康度審視與關(guān)鍵任務(wù)跟蹤除了經(jīng)營分析會(huì)DSTE還強(qiáng)調(diào)對(duì)戰(zhàn)略本身的定期審視術(shù)語叫戰(zhàn)略健康度審視。它回答的是年初的戰(zhàn)略假設(shè)條件還成立嗎當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)洞察現(xiàn)在還準(zhǔn)嗎我們的戰(zhàn)略控制點(diǎn)在增強(qiáng)還是被削弱這一點(diǎn)特別容易被忽略。大家總覺得戰(zhàn)略定了一季度就悶頭沖。但市場(chǎng)是活的技術(shù)是變的如果外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了重大變化還在按原計(jì)劃傻跑那不是執(zhí)行力強(qiáng)是反應(yīng)遲鈍。戰(zhàn)略健康度審視不是推翻戰(zhàn)略重來而是校準(zhǔn)哪些要繼續(xù)哪些要調(diào)整哪些要停下來。關(guān)鍵任務(wù)跟蹤方面我的體會(huì)是進(jìn)度不等于成果。企業(yè)里最常見的匯報(bào)是已完成70%按計(jì)劃推進(jìn)中但你要追問一句這個(gè)70%創(chuàng)造了什么商業(yè)結(jié)果如果答不上來那大概率只是在做活動(dòng)不是在打仗。所以在設(shè)計(jì)關(guān)鍵任務(wù)跟蹤表時(shí)一定要區(qū)分里程碑達(dá)成情況和業(yè)務(wù)結(jié)果貢獻(xiàn)兩列兩列都要有關(guān)單看任何一列都會(huì)失真。5.3 預(yù)算與績效的聯(lián)動(dòng)戰(zhàn)略能否落地的最后一道鎖DSTE里還有一個(gè)容易被忽視的環(huán)節(jié)就是預(yù)算聯(lián)動(dòng)。戰(zhàn)略解碼輸出的關(guān)鍵任務(wù)如果沒有進(jìn)入預(yù)算基本等于沒有資源保障。我見過一家企業(yè)戰(zhàn)略解碼會(huì)上定了海外市場(chǎng)拓展為年度第一關(guān)鍵任務(wù)結(jié)果年度預(yù)算里海外差旅費(fèi)只有一個(gè)很低的額度業(yè)務(wù)根本沒法出門跑客戶。這種戰(zhàn)略說了算、預(yù)算另外算的情況在大量企業(yè)里都存在。正確的做法是年度預(yù)算必須跟著戰(zhàn)略關(guān)鍵任務(wù)走。關(guān)鍵任務(wù)在解碼階段就應(yīng)該做粗略的資源測(cè)算進(jìn)入預(yù)算環(huán)節(jié)時(shí)作為必保項(xiàng)然后再做其他存量業(yè)務(wù)和職能部門的資源配置?？冃Х矫娉薪恿斯炯?jí)關(guān)鍵任務(wù)的管理者這些任務(wù)對(duì)應(yīng)的考核權(quán)重應(yīng)該明顯高于常規(guī)工作否則大家心里都明白重要是重要但考核不算啥執(zhí)行就會(huì)自動(dòng)降級(jí)。華為內(nèi)部講力出一孔意思是整個(gè)組織的力量要聚焦在一個(gè)戰(zhàn)略方向上。落到操作層面就是預(yù)算、績效、關(guān)鍵任務(wù)這三樣?xùn)|西必須同時(shí)指向同一個(gè)地方只要有一個(gè)脫節(jié)戰(zhàn)略執(zhí)行就會(huì)出現(xiàn)黑洞。6. 普通企業(yè)學(xué)DSTE應(yīng)該從哪里切入適配建議與避坑清單6.1 不建議直接全套照搬看到這里你應(yīng)該已經(jīng)感受到DSTE是一個(gè)相當(dāng)重的體系。華為體量大、管理基礎(chǔ)扎實(shí)可以支撐每年固定的戰(zhàn)略規(guī)劃周期、上百人參與的戰(zhàn)略解碼營、按周推進(jìn)的經(jīng)營分析會(huì)。但是對(duì)大多數(shù)中小企業(yè)來說全套照搬DSTE大概率變成新的形式主義每個(gè)季度開一大堆會(huì)填一大堆模板戰(zhàn)略仍然沒有落地。我個(gè)人的觀點(diǎn)是中小企業(yè)學(xué)DSTE最值得抄的是它的邏輯和關(guān)鍵動(dòng)作而不是它的組織流程。核心邏輯就三句話戰(zhàn)略要從差距和洞察出發(fā)不能拍腦袋戰(zhàn)略必須解碼成組織和個(gè)人KPI不能停在PPT戰(zhàn)略執(zhí)行要靠經(jīng)營分析會(huì)持續(xù)監(jiān)控不能放任自流。把這三句話內(nèi)化成管理習(xí)慣比照搬一套華為的流程文件有用一萬倍。6.2 一個(gè)最小可用的DSTE落地版本如果你所在的企業(yè)想真正動(dòng)手做我建議從一個(gè)簡化版開始不要超過一個(gè)季度就能完成一輪完整循環(huán)。第一步用一天時(shí)間做差距分析市場(chǎng)洞察工作坊。把核心管理層拉到一個(gè)封閉會(huì)議室圍繞業(yè)績差距和機(jī)會(huì)差距做五看三定。產(chǎn)出是三年戰(zhàn)略意圖和當(dāng)年的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)一頁紙。這步輸出比什么都重要因?yàn)樗尯诵膱F(tuán)隊(duì)第一次在同一個(gè)方向上對(duì)齊。第二步用半天到一天做戰(zhàn)略解碼也就是BEM工作坊。從戰(zhàn)略方向?qū)С鋈轿鍌€(gè)CSF每個(gè)CSF導(dǎo)出兩到三個(gè)KPI再挑出不超過八項(xiàng)年度關(guān)鍵任務(wù)指定負(fù)責(zé)人和里程碑。產(chǎn)出是一張《年度關(guān)鍵任務(wù)表》和一張《公司級(jí)KPI卡》這兩張紙就可以掛到墻上。第三步每月開一次經(jīng)營分析會(huì)只過差異、只看關(guān)鍵指標(biāo)、只復(fù)盤關(guān)鍵任務(wù)其他事項(xiàng)全部踢出會(huì)議。產(chǎn)出是每月一份《經(jīng)營分析會(huì)決議跟蹤表》逐月閉環(huán)。我見過很多小團(tuán)隊(duì)用這個(gè)簡化版跑了一年效果相當(dāng)不錯(cuò)。有一個(gè)做工業(yè)品貿(mào)易的客戶過去年年定目標(biāo)年年完不成改用這套邏輯后第一年就發(fā)現(xiàn)了一個(gè)重大的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)原來他們80%的利潤來自一個(gè)沒進(jìn)過戰(zhàn)略研討會(huì)的邊緣產(chǎn)品線第二年直接調(diào)整了業(yè)務(wù)重心利潤上升了30%多。這靠的不是什么高深的工具而是把戰(zhàn)略管理做成了每周每月都要面對(duì)的真問題。6.3 學(xué)習(xí)DSTE需要避開的認(rèn)知誤區(qū)最后聊聊學(xué)習(xí)過程中常見的認(rèn)知誤區(qū)尤其是那些找外部機(jī)構(gòu)學(xué)華為戰(zhàn)略的團(tuán)隊(duì)。第一個(gè)誤區(qū)是以為學(xué)DSTE就是學(xué)BLM畫布。網(wǎng)上大量資料把DSTE簡化為畫一張BLM模型圖這完全跑偏了。BLM只是戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)的一個(gè)工具DSTE的后半場(chǎng)——解碼、執(zhí)行、監(jiān)控、復(fù)盤——才是大多數(shù)企業(yè)真正缺的功課。第二個(gè)誤區(qū)是期待培訓(xùn)解決戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略能力是打出來的不是聽出來的。你參加再多的DSTE課程回公司不按月開經(jīng)營分析會(huì)、不做差距分析一切都等于零。真正有效的學(xué)習(xí)路徑是帶著自己企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營問題來學(xué)學(xué)完一個(gè)工具立刻拿回去用下個(gè)月再帶數(shù)據(jù)回來復(fù)盤。那些108頁的教材PPT本質(zhì)上只是索引和地圖價(jià)值不在讀完而在用完。第三個(gè)誤區(qū)是把華為的方法當(dāng)成唯一正確的標(biāo)準(zhǔn)忽略了企業(yè)自身發(fā)展階段。DSTE是從實(shí)踐中長出來的管理流程它服務(wù)的是一家擁有全球市場(chǎng)、復(fù)雜產(chǎn)品線和龐大研發(fā)體系的科技公司。如果你的企業(yè)只有幾十個(gè)人你需要的不是更多流程而是更少的流程、更清晰的重點(diǎn)。戰(zhàn)略管理的本質(zhì)是讓你在有限的資源下做對(duì)關(guān)鍵的選擇然后用一套機(jī)制保證選擇被堅(jiān)定地執(zhí)行下去。這一點(diǎn)不論企業(yè)大小邏輯永遠(yuǎn)一致。最后分享一點(diǎn)我自己的實(shí)操體會(huì)。DSTE這套方法我前前后后研究了很長時(shí)間真正改變我工作方式的不是某個(gè)模型而是戰(zhàn)略是管理出來的這個(gè)理念。好戰(zhàn)略不是靠一次精彩的研討會(huì)生成的而是靠持續(xù)不斷的洞察、解碼、執(zhí)行、復(fù)盤循環(huán)中打磨出來的。哪怕你什么都沒學(xué)會(huì)只要從下個(gè)季度開始每月雷打不動(dòng)地開好一次經(jīng)營分析會(huì)認(rèn)真找一次差異的根因定下一個(gè)追責(zé)到人的改進(jìn)動(dòng)作你的組織就已經(jīng)走在DSTE的路上了。本文還有配套的精品資源點(diǎn)擊獲取