1990年代初IBM差點把自己玩死。硬件業(yè)務(wù)被低端廠商沖得七零八落軟件和服務(wù)還在各自為戰(zhàn)研發(fā)部門更是重災(zāi)區(qū)一個產(chǎn)品從立項到上市平均要四五年等項目做完市場早就換了一茬玩法。郭士納接手后干了一件后來被無數(shù)企業(yè)反復(fù)研究的事——引入IPD集成產(chǎn)品開發(fā)把研發(fā)從“技術(shù)部門的事”變成“公司級的投資行為”。可以說今天我們討論的所有“如何建立研發(fā)管理體系”源頭幾乎都能追溯到IBM這次自我革命。這篇文章我想用這些年做研發(fā)管理咨詢和落地輔導(dǎo)的經(jīng)驗把IBM那套IPD的打法拆開來講清楚它到底解決了什么問題、核心邏輯是什么、流程和組織怎么搭、決策評審怎么設(shè)計、以及最容易被忽略的配套機制。全文不會只停留在概念層面而是盡量落到“你回去就能照著推”的顆粒度。無論你是研發(fā)總監(jiān)、產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人還是正在為公司搭建研發(fā)流程的PMO這篇文章應(yīng)該能給你一張相對完整的地圖。1. 理解IPD前先看懂IBM當(dāng)年為什么要自曝家丑很多公司學(xué)IPD一上來就找IBM的流程文檔照著畫流程圖、定階段、設(shè)評審點結(jié)果推了半年就偃旗息鼓。問題出在哪兒出在沒搞明白IPD是在什么狀態(tài)下被逼出來的。你不理解它要治什么病就沒法判斷自己該不該用、怎么用。1.1 1990年代IBM研發(fā)部門的真實狀態(tài)部門墻、接力棒、成本失控那個時候的IBM研發(fā)體系是典型的職能制市場部負(fù)責(zé)提需求研發(fā)部負(fù)責(zé)做技術(shù)生產(chǎn)部負(fù)責(zé)量產(chǎn)銷售部負(fù)責(zé)賣貨。聽起來很順是不是但實際運作起來每個環(huán)節(jié)都是接力棒模式——市場把需求文檔丟給研發(fā)研發(fā)做完技術(shù)方案丟給生產(chǎn)生產(chǎn)試完丟給銷售中間沒有任何一個環(huán)節(jié)對最終商業(yè)結(jié)果負(fù)責(zé)。這就是IPD要解決的第一大問題責(zé)任真空。研發(fā)經(jīng)理覺得“我按時把技術(shù)交付了就行”市場經(jīng)理覺得“需求我提了做不出來是研發(fā)的事”銷售更冤貨不對板時只能硬著頭皮賣。最后產(chǎn)品上市了賣不動你連該打誰的板子都找不到對象。更麻煩的是成本失控。因為沒人對全流程負(fù)責(zé)所以每個部門都在局部優(yōu)化。研發(fā)為了求穩(wěn)方案怎么保守怎么來市場為了讓產(chǎn)品賣點齊全什么都想要生產(chǎn)為了省事希望設(shè)計越簡單越好。大家各自撈各自的好處整條鏈路的成本、周期、質(zhì)量沒有人統(tǒng)籌最后就是產(chǎn)品越做越慢、越做越貴、越做越復(fù)雜。1.2 IPD不是憑空造出來的方法論而是從IBM實際掙扎里長出來的郭士納請來PRTM咨詢公司然后IBM內(nèi)部做了大量復(fù)盤結(jié)論很直接問題不在工程師不夠努力而在產(chǎn)品開發(fā)缺少清晰的業(yè)務(wù)分層和決策機制。什么叫業(yè)務(wù)分層打個比方你今天想開一家餐廳你不能直接讓廚師去買菜、定菜單、管賬、招人。你得先確定開什么檔次的餐廳、目標(biāo)客群是誰、預(yù)算多少——這是經(jīng)營決策然后才輪到廚師設(shè)計菜品、采購食材——這是執(zhí)行決策。IPD干的事情就是把“經(jīng)營決策”和“執(zhí)行決策”重新分成兩個層面高層只做商業(yè)判斷技術(shù)團(tuán)隊只做技術(shù)落地兩邊不再混在一起互相拖累。所以IPD的英文是Integrated Product Development重點在這個Integrated——不是把流程畫得更細(xì)而是把割裂的點串起來讓研發(fā)從“職能行為”變成“跨部門協(xié)作的商業(yè)行為”。1.3 為什么后來這么多企業(yè)把IPD當(dāng)作研發(fā)管理的“標(biāo)準(zhǔn)答案”IBM推行IPD之后確實出了成績產(chǎn)品開發(fā)周期縮短了將近一半研發(fā)費用占營收的比例明顯下降產(chǎn)品一次做對的概率大幅提升。這個效果被寫進(jìn)了《誰說大象不能跳舞》也讓郭士納和IPD牢牢綁定在一起。后來國內(nèi)一批頭部的科技企業(yè)也陸續(xù)引入IPD我自己接觸過不少公司凡是研發(fā)規(guī)模到了一定程度、產(chǎn)品線一多、跨部門協(xié)作開始吃力的幾乎都會把IPD列進(jìn)候選方案。原因不難理解IPD提供的不是某個單點工具而是一整套“從商業(yè)機會識別到產(chǎn)品生命周期管理”的框架。它同時壓住了“做什么、做不做、怎么做、做得怎么樣”四個問題。這套完整度在今天的研發(fā)管理理論里依然稀缺。2. IPD的底層邏輯把產(chǎn)品開發(fā)當(dāng)投資而不是當(dāng)任務(wù)IPD真正觸動人的不是流程圖畫得多漂亮而是它重新定義了產(chǎn)品開發(fā)的性質(zhì)。很多公司嘴上說著“以客戶為中心”實際做的時候仍然是“領(lǐng)導(dǎo)說做就做”本質(zhì)上還是把研發(fā)當(dāng)成一項任務(wù)來管理。IPD則要求你把每個產(chǎn)品開發(fā)項目都看成一筆投資用投資的邏輯去管理它。2.1 核心觀點切換從“按時交付”到“投資回報”你可以觀察一下自己公司的項目復(fù)盤會大家匯報的維度通常是什么進(jìn)度延期了沒有、功能做完了沒有、Bug改完了沒有。這三個問題全是“執(zhí)行視角”沒有一個回答“這筆錢投下去值不值”。IPD把一個項目從立項到退市看成一條完整的投資周期。它要求你回答的不是“能不能做出來”而是“值不值得做”“有沒有更好的投入方向”“做到一半發(fā)現(xiàn)市場變了怎么辦”。所以IPD的決策評審本質(zhì)上是投資決策不是技術(shù)驗收。我做輔導(dǎo)時經(jīng)常說一句話研發(fā)體系的成熟度不看項目按時交付率而是看公司在投入研發(fā)資源前花了多少精力去論證這筆投入。IPD把這種論證固化成了一套流程逼著管理層在資源投入前坐下來認(rèn)真思考。2.2 異步開發(fā)與并行工程解決“周期太長”這個老毛病IBM當(dāng)年產(chǎn)品周期動輒四年以上一個關(guān)鍵原因就是流程是串行的需求分析完才做設(shè)計設(shè)計完才做開發(fā)開發(fā)完才做測試。這就像四個人排隊做飯第一個人洗菜洗完交給第二個人切切完交給第三個人炒炒完交給第四個人擺盤全程沒有一個人能同時做兩件事。IPD把這種串行改成了并行專業(yè)術(shù)語叫“異步開發(fā)模式”和“并行工程”。舉個例子需求和架構(gòu)設(shè)計還在進(jìn)行的時候測試團(tuán)隊就可以先開始搭建測試框架、準(zhǔn)備自動化用例硬件設(shè)計還沒完全定稿結(jié)構(gòu)工程師可以先搭通用的殼模做散熱預(yù)研甚至市場團(tuán)隊在新產(chǎn)品還沒量產(chǎn)前就可以開始做客戶訪談和渠道預(yù)熱方案。當(dāng)然并行不是無腦同時開工它的前提是模塊化設(shè)計。你得把產(chǎn)品拆成盡量松耦合的模塊定義好模塊之間的接口然后每個模塊才能獨立推進(jìn)。這個道理人人都懂但真正能做到的企業(yè)極少原因很簡單模塊化設(shè)計考驗的是架構(gòu)能力而架構(gòu)恰恰是很多公司最薄弱的環(huán)節(jié)。2.3 結(jié)構(gòu)化流程與業(yè)務(wù)分層讓“拍腦袋”變成“有據(jù)可依”IPD的另一個關(guān)鍵詞是“結(jié)構(gòu)化”。有人一聽結(jié)構(gòu)化就覺得是流程繁瑣、文檔一堆其實恰恰相反結(jié)構(gòu)化的目的是為了讓關(guān)鍵信息在正確的時間流到正確的人手里減少不確定性。IPD把所有開發(fā)活動分成兩類一類是業(yè)務(wù)活動該不該做、投多少錢、什么時候停一類是技術(shù)活動怎么做、用什么方案、質(zhì)量過不過關(guān)。業(yè)務(wù)活動由高層決策團(tuán)隊負(fù)責(zé)技術(shù)活動由產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊負(fù)責(zé)。兩者之間通過正式的決策評審點和技術(shù)評審點銜接不會出現(xiàn)“高層拍了一個完全不切實際的排期”或者“研發(fā)悶頭做了一個賣不出去的產(chǎn)品”這種極端情況。所以結(jié)構(gòu)化不是讓所有人變笨而是讓決策信息透明化。誰的職責(zé)、什么時間、看什么材料、做什么判斷全部擺到臺面上。3. 流程怎么搭六個階段和兩類評審的落地細(xì)節(jié)IPD的標(biāo)準(zhǔn)流程可以分成六個階段概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期。每個階段都有明確的輸入、輸出和評審關(guān)卡。3.1 概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期這六個階段的輸入輸出概念階段核心任務(wù)是回答“這個產(chǎn)品值不值得立項”。輸入是市場機會、客戶需求、技術(shù)可行性初判輸出是一個初步的業(yè)務(wù)計劃為什么做、為誰做、大致投入和預(yù)期回報。這個階段的評審點叫“概念決策評審”如果通不過項目就到此為止絕不會進(jìn)入資源大量投入的階段。計劃階段要做的是把概念細(xì)化成可執(zhí)行的方案。這個階段要完成市場細(xì)節(jié)分析、產(chǎn)品需求規(guī)格、總體技術(shù)方案、資源計劃、財務(wù)預(yù)測等。輸出是一份完整的產(chǎn)品開發(fā)合同或者說業(yè)務(wù)計劃書相當(dāng)于告訴管理層“我們準(zhǔn)備這么干要這些人花這些錢在什么時間點交出什么結(jié)果?！边@個階段的評審叫“計劃決策評審”一旦通過項目就正式啟動資源開始大規(guī)模投入。開發(fā)階段就是按照計劃書做詳細(xì)設(shè)計、編碼、測試、樣機驗證等。技術(shù)評審在這個階段最密集比如系統(tǒng)設(shè)計評審、詳細(xì)設(shè)計評審、測試就緒評審等。它不決定項目繼續(xù)不繼續(xù)但決定產(chǎn)品技術(shù)上能不能進(jìn)入下一步。驗證階段做產(chǎn)品的全面驗證包括Alpha/Beta測試、量產(chǎn)驗證、認(rèn)證測試、銷售和服務(wù)的準(zhǔn)備度評估。這個階段結(jié)束時的評審?fù)ǔ＝小鞍l(fā)布決策評審”決定這個產(chǎn)品能不能上市。發(fā)布階段產(chǎn)品正式量產(chǎn)、推向市場同時要完成定價、渠道、服務(wù)、交付等所有市場準(zhǔn)備工作。很多人以為發(fā)布就結(jié)束了其實這才是商業(yè)回報的開始。生命周期階段管理產(chǎn)品上市后的持續(xù)優(yōu)化、版本迭代、價格調(diào)整和最終退市。這個階段要看產(chǎn)品的市場表現(xiàn)和財務(wù)表現(xiàn)決定是繼續(xù)投入還是關(guān)閉產(chǎn)品線。3.2 DCP業(yè)務(wù)決策評審和TR技術(shù)評審怎么區(qū)分、怎么安排IPD里最容易搞混的就是DCPDecision Check Point業(yè)務(wù)決策評審和TRTechnical Review技術(shù)評審。我見過很多公司把這兩個東西揉在一起開開到最后變成了技術(shù)過堂會業(yè)務(wù)問題沒人談。兩者的本質(zhì)區(qū)別是這樣的維度DCP業(yè)務(wù)決策TR技術(shù)評審決策性質(zhì)商業(yè)投資決策技術(shù)成熟度評估決策者IPMT集成組合管理團(tuán)隊一般是高層PDT內(nèi)部的專家、技術(shù)負(fù)責(zé)人核心問題該不該做、能不能賺錢、要不要繼續(xù)投技術(shù)方案是否可行、質(zhì)量是否達(dá)標(biāo)、風(fēng)險是否可控輸出結(jié)果GO / NO GO / 重定向技術(shù)結(jié)論進(jìn)入下一階段 or 返工頻率少而重一般在階段關(guān)鍵節(jié)點多而頻覆蓋開發(fā)全過程打個比方DCP是老板決定“這店要不要繼續(xù)開下去”TR是廚師長說“這批食材新不新鮮、菜能做到什么水準(zhǔn)”。兩件事都需要但開會的桌子不能放在一起因為參加的人不一樣決策的信息基礎(chǔ)也不一樣。我做落地時通常會建議DCP會議不得超過兩小時材料必須提前三天發(fā)出會上只討論差異和風(fēng)險不重講方案細(xì)節(jié)。TR會議則按技術(shù)領(lǐng)域分開走比如架構(gòu)評審、硬件評審、軟件評審各自開各自出結(jié)論不需要所有專家都坐在同一場會上。3.3 評審會容易走形的三個原因及對策評審會走形幾乎每個推行IPD的公司都會遇到?？偨Y(jié)起來就三個原因第一個原因材料質(zhì)量太差。大多數(shù)評審材料是直接拿周報拼出來的沒有完整的商業(yè)分析、財務(wù)測算和風(fēng)險評估。對策是建立一個標(biāo)準(zhǔn)評審材料模板把必須有的要素固定下來目標(biāo)市場、競爭分析、盈利預(yù)測、風(fēng)險清單、里程碑計劃、資源需求等。材料不合格評審會直接取消。第二個原因管理層喜歡在評審會上“現(xiàn)場重新做決策”。這等于把評審會當(dāng)成了一種管理動作而不是流程關(guān)卡。對策就是流程前置建議在正式DCP之前決策團(tuán)隊成員跟項目經(jīng)理做非正式溝通把分歧提前消化掉。會上不該出現(xiàn)“我現(xiàn)場想了想覺得這個定價不合理”這種臨時冒出來的新議題。第三個原因評審流于形式GO得太容易。很多公司的DCP不管什么項目都能過原因是高層面子上過不去或者沒有時間細(xì)看。對策是明確決策標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)限比如達(dá)不到預(yù)期的ROI或市場容量必須砍掉哪怕已經(jīng)投入了資源。這里最怕的就是管理層“既想讓我簽字的流程走又不愿意承擔(dān)砍項目的壓力”。4. 組織怎么調(diào)從職能墻到跨部門重量級團(tuán)隊IPD的流程能跑起來背后靠的是組織形態(tài)做支撐。純職能制的組織跑IPD流程畫得再標(biāo)準(zhǔn)也是廢紙。因為流程里要求跨部門協(xié)作但組織的考核、匯報關(guān)系、資源調(diào)配全是按部門切分的兩邊一拉扯流程就變形。4.1 為什么矩陣式組織是IPD的載體IPD普遍采用矩陣式管理縱向是職能部門硬件部、軟件部、測試部、市場部橫向是產(chǎn)品線或項目團(tuán)隊。每個項目團(tuán)隊從職能部門借人組成臨時或半臨時的跨部門隊伍項目經(jīng)理對項目結(jié)果負(fù)責(zé)部門經(jīng)理對人員能力和資源供給負(fù)責(zé)。這種方式最大的好處是既能保持專業(yè)能力的縱深發(fā)展部門負(fù)責(zé)技術(shù)積累和人員培養(yǎng)又能實現(xiàn)具體項目上的橫向拉通。但它對管理者的要求也高——如果沒有清晰的權(quán)責(zé)邊界矩陣式組織很容易變成“雙頭領(lǐng)導(dǎo)”團(tuán)隊成員不知道該聽項目經(jīng)理的還是聽部門經(jīng)理的。4.2 IPMT和PDT的職責(zé)邊界與運作節(jié)奏IPD組織里最核心的兩個角色一個是IPMT集成組合管理團(tuán)隊一個是PDT產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊。IPMT是公司的“投資委員會”一般由公司高管和核心業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人組成常設(shè)運作。它負(fù)責(zé)看整個產(chǎn)品組合決定哪個產(chǎn)品線該多投、哪個該收縮、哪個新產(chǎn)品該立項。IPMT的決策顆粒度不關(guān)注單個技術(shù)難點而是關(guān)注總體投資回報和風(fēng)險。PDT是執(zhí)行層是某個具體產(chǎn)品開發(fā)項目的跨部門團(tuán)隊。PDT的成員來自各職能部門對項目結(jié)果整體負(fù)責(zé)。PDT的leader通常由產(chǎn)品經(jīng)理或項目總監(jiān)擔(dān)任他要對產(chǎn)品成功負(fù)責(zé)有點像“這個產(chǎn)品的總經(jīng)理”。IPMT和PDT的運作節(jié)奏是兩個不同的節(jié)拍IPMT定期比如每個月召開組合評審會議審視整個產(chǎn)品線的投入分配PDT按項目階段運作節(jié)奏由項目里程碑驅(qū)動。兩者之間通過DCP銜接IPMT只在DCP節(jié)點對PDT的計劃做裁決不干預(yù)日常執(zhí)行。4.3 關(guān)鍵角色產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人的分工很多公司推行IPD失敗往往就失敗在三個人分不清產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人。產(chǎn)品經(jīng)理在IPD里常被稱為產(chǎn)品線經(jīng)理或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)的是“做正確的事”市場分析、需求定義、商業(yè)模式、盈利預(yù)測。他要把客戶語言翻譯成產(chǎn)品語言并且對產(chǎn)品的商業(yè)成功負(fù)責(zé)。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)的是“正確地做事”進(jìn)度、成本、資源、風(fēng)險、跨部門協(xié)調(diào)。他管的是項目運行機制確保大家按計劃推進(jìn)。技術(shù)負(fù)責(zé)人通常是系統(tǒng)架構(gòu)師或技術(shù)Leader負(fù)責(zé)的是“把事做出來”總體方案、技術(shù)風(fēng)險、質(zhì)量活動、技術(shù)評審。他是團(tuán)隊里技術(shù)決策的最終出口。我見過太多公司產(chǎn)品經(jīng)理是個“需求傳話筒”項目經(jīng)理是個“進(jìn)度跟蹤員”技術(shù)負(fù)責(zé)人什么都不管只等結(jié)果。這三個角色一旦做虛IPD就會變成一套空轉(zhuǎn)的流程。正確的做法是產(chǎn)品經(jīng)理有業(yè)務(wù)決策權(quán)項目經(jīng)理有資源協(xié)調(diào)權(quán)技術(shù)負(fù)責(zé)人有技術(shù)裁決權(quán)誰也別想當(dāng)老好人。5. 配套機制績效、預(yù)算、管道管理缺一不可IPD不是一套流程工具而是一整套經(jīng)營體系。流程和組織只是骨架真正的血液是配套的績效、預(yù)算和管道管理機制。很多公司推IPD失敗就是只畫了流程骨架沒有把血液輸進(jìn)去。5.1 研發(fā)預(yù)算怎么和投資組合打通傳統(tǒng)企業(yè)做研發(fā)預(yù)算通常是增量法今年在去年基礎(chǔ)上加10%然后各部門分一分。這種做法的毛病在于錢不是跟著戰(zhàn)略走的而是跟著歷史慣性走的。IPD要求研發(fā)預(yù)算跟產(chǎn)品組合掛鉤先定戰(zhàn)略方向再定產(chǎn)品組合最后才定各項目的資源包。舉個例子一家做工業(yè)設(shè)備的公司如果定了“未來三年重點突破新能源行業(yè)”的戰(zhàn)略那IPMT在做組合管理時就要把預(yù)算傾斜到新能源相關(guān)產(chǎn)品線上哪怕這條線短期內(nèi)不賺錢。預(yù)算的分配不是部門平衡而是投資組合優(yōu)化。這意味著有些部門可能被砍預(yù)算有些明星項目可能加預(yù)算而且這個決定要由IPMT來做而不是財務(wù)部門按公式算出來。5.2 管道管理別讓所有項目同時擠爆資源管道管理Pipeline Management是IPD里很有特色但又最容易被忽略的一個模塊。通俗講它是控制“在研項目數(shù)量”與“公司交付能力”之間匹配度的機制。很多公司的真實狀態(tài)是市場部門不斷申請新項目技術(shù)部門不斷說資源不夠最后每個項目都是半吊子人員被十幾個項目撕扯。管道管理要做的就是“限流”按照公司的資源容量同一時間內(nèi)只允許一定數(shù)量的項目進(jìn)入開發(fā)階段。你不是缺想法你是缺完成想法的能力。實際操作中管道管理通常用一個簡單指標(biāo)來監(jiān)控——資源負(fù)載率。假如你手頭有10個開發(fā)人員5個項目每個都需要6個人就算項目錯峰開工你最多同時開3個。管道管理要求IPMT在批準(zhǔn)新項目前先看資源負(fù)載情況如果負(fù)載率超過80%新的項目除非優(yōu)先級極高否則只能排隊。5.3 績效體系如何從“部門目標(biāo)”轉(zhuǎn)向“產(chǎn)品商業(yè)成功”這是最難的一環(huán)。因為績效考核直接牽動每個人的利益改不好會引發(fā)內(nèi)部反彈。傳統(tǒng)研發(fā)績效看什么看工時、看代碼量、看Bug修復(fù)率、看計劃完成率。這些指標(biāo)全是局部指標(biāo)和產(chǎn)品是否賺錢沒有直接關(guān)系。IPD落地時績效考核要逐步轉(zhuǎn)向產(chǎn)品線PL損益指標(biāo)、客戶滿意度、市場份額、產(chǎn)品開發(fā)生命周期成本、一次性做對率等。但注意不是所有人都直接背商業(yè)指標(biāo)。我的建議是分層設(shè)計產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人和產(chǎn)品經(jīng)理背商業(yè)成功指標(biāo)項目經(jīng)理背項目進(jìn)度、成本、質(zhì)量指標(biāo)職能部門的研發(fā)人員背技術(shù)和質(zhì)量指標(biāo)再加上一部分產(chǎn)品線商業(yè)結(jié)果的關(guān)聯(lián)指標(biāo)。這樣既不會讓工程師覺得“市場賣不動憑什么怪我”又能讓每個人感受到自己對商業(yè)結(jié)果有一份責(zé)任。6. 避免IPD走樣我在實際推行中見過最多的四種翻車IPD的框架本身并不神秘真正的分水嶺在推行過程。我見過太多公司花大價錢請咨詢公司畫了一整套流程最后變成抽屜里的厚厚文檔。在這里復(fù)盤四種最常見的翻車方式希望你能提前避開。6.1 流程畫得很完美但沒有決策點這種翻車很隱蔽。公司請了咨詢顧問做了非常詳細(xì)的階段流程圖每個階段的任務(wù)、模板、文檔都有單看文檔堪稱教科書級別。但真跑起來發(fā)現(xiàn)流程只是個“記錄工具”項目干到哪兒了補上哪個階段的文檔該開評審會了走個過場。因為這里缺了最核心的東西——真正有權(quán)力“喊停”的決策點。沒有決策點流程再漂亮也只是流程不是管理。IPD的每個階段門口如果沒有一個可以“拒絕放行”的IPMT那就等于沒有門。我在輔導(dǎo)時經(jīng)常逼問管理層一個問題如果這個項目的數(shù)據(jù)達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)你們真的會砍掉它嗎如果答案猶豫說明決策點還沒真正建立。6.2 評審變成了“技術(shù)過堂”沒人談商業(yè)DCP本來應(yīng)該是商業(yè)評審但很多公司開著開著就變成了技術(shù)匯報會。項目經(jīng)理上去講我們用了什么新技術(shù)、攻克了什么難點、下一步技術(shù)方案是什么高管們聽得一頭霧水最后只能說“行好好干”。為什么會這樣因為很多產(chǎn)品經(jīng)理不具備商業(yè)表達(dá)的能力他更擅長講技術(shù)邏輯。解決辦法是DCP材料里必須強制包含財務(wù)和商業(yè)板塊市場規(guī)模、目標(biāo)客戶、競爭策略、盈利預(yù)測、盈虧平衡點、回本周期。如果這些內(nèi)容沒有材料打回重做。讓產(chǎn)品經(jīng)理學(xué)會算賬IPD才算真正長在公司里。6.3 只改了流程沒改績效團(tuán)隊轉(zhuǎn)了一圈又回到職能驅(qū)動這個坑特別常見。組織架構(gòu)圖上畫了矩陣結(jié)構(gòu)項目團(tuán)隊也成立了但職能部門的考核仍然是“你部門按時提交了多少部件設(shè)計”。結(jié)果就是大家嘴上說自己在做IPD實際上還是聽部門經(jīng)理的因為績效和獎金都捏在部門經(jīng)理手里。要解決這個問題必須讓“項目結(jié)果”在績效評價里占有足夠權(quán)重。我在一個制造業(yè)客戶那里推行時方案是把PDT核心成員的績效分成兩塊50%由項目經(jīng)理打分50%由部門經(jīng)理打分。一開始阻力巨大但跑到第二季度跨部門會議的到場率、協(xié)作效率明顯上來了。6.4 高層只啟動不參與IPD變成“中層自嗨”最后一種翻車也是最致命的一種老板在高管會上拍板“我們要上IPD”然后就把活全部丟給研發(fā)總監(jiān)或者PMO。IPD的組織設(shè)計里IPMT成員必須是公司最高層因為只有他們才有權(quán)力決定資源分配、砍掉項目、調(diào)整戰(zhàn)略。如果IPMT變成中層干部開會IPD必然變形——中層沒有權(quán)力做真正的投資決策最后只能把DCP做成“向上匯報等領(lǐng)導(dǎo)拍板”。所以推行IPD的第一件事不是畫流程圖而是先問高管你們愿不愿意每個月花半天時間坐在IPMT的會議室里看數(shù)據(jù)、做決策如果答案是不愿意那就先別推等意愿準(zhǔn)備好了再動。在我?guī)推髽I(yè)落地IPD的經(jīng)驗里最管用的一個指標(biāo)是——IPD推行的前六個月內(nèi)IPMT有沒有真正否決過一個項目。如果連一個都沒否過流程基本是擺設(shè)。研發(fā)管理體系的價值不在于讓所有項目都成功而在于讓注定失敗的項目更早、更便宜地失敗。這點想明白了IPD才算入門。